360 laipsnių tyrimas tapo plačiai naudojamu įrankiu, leidžiančiu organizacijoms gauti išsamų grįžtamąjį ryšį. Skirtingai nei tradiciniai vertinimai iš viršaus į apačią, 360 laipsnių vertinimai apima atsiliepimus iš kolegų, pavaldinių, vadovų ir net pačių darbuotojų. Toks platus požiūris, kuris suteikia išsamesnį darbuotojo darbo rezultatų, lyderystės įgūdžių ir tarpasmeninių santykių vaizdą.
Nepaisant didelio potencialo, 360 vertinimas gali neveikti taip, kaip tikėtasi, jei jie nėra tinkamai įgyvendinti. Dažnai pasitaikančios klaidos gali įnešti painiavos, sukelti nusivylimą ar net nepasitikėjimą komandoje. Šiame straipsnyje aptarsime dažniausiai daromas klaidas, susijusias su 360 laipsnių vertinimu, ir dar svarbiau – kaip jų išvengti, kad šis įrankis padėtų, o ne trukdytų darbuotojų tobulėjimui.
Dažniausiai pasitaikančios klaidos
Klaida Nr. 1: neaiškių vertinimo tikslai
Viena didžiausių klaidų, kurią daro organizacijos atlikdamos 360 laipsnių tyrimus, yra neaiškių tikslų nustatymas. Jei nėra aiškiai suprantama, kodėl atliekamas vertinimas, surinkti atsiliepimai gali būti netikslūs ir mažiau naudingi. Jei tikslas neaiškus, gali tai būti vertinama skeptiškai ar net kilti pasipriešinimas.
Neaiškių tikslų įtaka vertinimo rezultatams
Kai tikslai nėra aiškiai apibrėžti, surinkti atsiliepimai gali būti nesuderinti su bendrais vertinimo kriterijais. Pavyzdžiui, vienas vadovas gali susitelkti į lyderystės savybes, o kolega daugiau dėmesio skirti užduočių atlikimo efektyvumui, todėl darbuotojas gaus mišrią informaciją, kurią sunku sujungti į aiškų tobulėjimo planą. Be to, darbuotojas gali nesuprasti, ar atsiliepimai skirti padėti jam augti, įvertinti jo paaukštinimo galimybes ar net nustatyti premijų dydį.
Kaip to išvengti?
Svarbiausia – užtikrinti, kad kiekvienas 360 laipsnių vertinimas būtų susietas su konkrečiais tikslais. Ar vertinimas skirtas identifikuoti lyderystės potencialą? Galbūt jis skirtas pagerinti komunikaciją ir bendradarbiavimą komandoje? Ar jis yra didesnės darbuotojų tobulinimo programos dalis? Labai dažnai 360 tyrimas atliekamas vadovams – vadovų kompetencijų vertinimas – taigi gali būti vertinami ir visi įgūdžiai. Aiškiai apibrėžkite šiuos tikslus prieš pradedant vertinimą ir praneškite juos visiems dalyviams. Toks aiškumas užtikrins, kad surinkti atsiliepimai bus tikslingi, aktualūs ir suderinti su tiek darbuotojo, tiek organizacijos poreikiais.
Klaida Nr. 2: Netinkamų dalyvių pasirinkimas
360 laipsnių tyrimo didžioji vertė slypi jo įvairiapusiškume, tačiau tai gali greitai tapti problema, jei pasirinkti netinkami tyrimo dalyviai. Jei vertintojai yra šališki arba neturi pakankamai sąlyčio su vertinamuoju darbuotoju, atsiliepimai gali tapti iškreipti ir nepatikimi.
Kodėl netinkami dalyviai iškraipo atsiliepimus?
Įsivaizduokite situaciją, kai darbuotoją vertina jo draugai arba tie, kurie mažai bendrauja su juo kasdienėje veikloje. Tokie atsiliepimai gali būti per daug teigiami arba, dar blogiau, nesusiję su faktine darbuotojo veikla. Kita vertus, jei įtraukiamas asmuo, turintis asmeninių nesutarimų su darbuotoju, atsiliepimai gali būti pernelyg negatyvūs. Abiem atvejais atsiliepimai nebėra objektyvūs ir nesuteikia išsamaus darbuotojo įgūdžių bei rezultatų vaizdo.
Kaip to išvengti?
Tyrimo dalyvius rinkitės atsakingai. Ideali tyrimo dalyvių grupė turėtų būti sudaryta iš kolegų, pavaldinių ir vadovų, kurie reguliariai ir tikslingai bendrauja su darbuotoju. Kiekvienas dalyvis turėtų aiškiai suprasti darbuotojo pareigas ir galėti pateikti įžvalgas apie specifinius jo darbo aspektus. Be to, venkite per didelio vienos grupės atstovų (pvz., per daug kolegų ar pavaldinių), nes tai gali iškreipti vertinimo rezultatus. Atsiliepimų įvairovė yra labai svarbi, kad susidarytų objektyvus ir teisingas vaizdas.
Klaida Nr. 3: darbuotojų neparuošimas 360 laipsnių tyrimo procesui
Nemažai organizacijų pradeda 360 laipsnių vertinimus be tinkamo darbuotojų paruošimo. Dėl to darbuotojai gali jaustis nesaugiai arba būti labai įsitempę, nes jie gali nesuprasti vertinimo tikslų arba kaip bus interpretuota gauta informacija, dar blogiau jei jie patys tokią informaciją bus palikti interpretuoti. Jie gali manyti, kad tai yra slaptas testas ar net slaptas vertinimas paaukštinimui ar atleidimui iš darbo, o tai gali sukelti gynybinę reakciją.
Su kokiomis rizikomis susiduriama, tinkamai nepasiruošus tyrimui?
Kai darbuotojai nėra tinkamai pasiruošę, jie gali reaguoti į tyrimą neigiamai ir tai yra visiškai priešinga, nes tyrimo organizatoriai tikisi – jie tikisi, jog dalyviai pateiks nuoširždius ir atvirus atsiliepimus. Vertinamasis darbuotojas gali vertinti kritišką grįžtamąjį ryšį kaip puolimą ar jaustis asmeniškai įžeistas, ir tai gali sukelti neigiamas emocijas bei sumažinti tikimybę, kad jis konstruktyviai priims pastabas. Dar blogiau, jei vertinimo dalyviai negauna aiškių nurodymų, kaip teikti grįžtamąjį ryšį, taigi atsiliepimai gali būti paviršutiniški, neaiškūs ar išvis netinkami atsakymai.
Kaip to išvengti?
Prieš pradedant vertinimą svarbu užtikrinti, kad darbuotojai būtų tinkamai paruošti. Pirmiausiai darbuotojai turi būti informuoti, jog toks tyrimas bus atliekamas. Antra, darbuotojai turi suprasti, kad 360 laipsnių vertinimas skirtas jų tobulėjimui, o ne bausmei. Personalo valdymo komanda gali organizuoti mokymus arba seminarus, kaip konstruktyviai priimti ir teikti grįžtamąjį ryšį. Tai padės darbuotojams vertinti atsiliepimus kaip galimybę tobulėti, o ne kaip kritiką. Be to, paaiškinkite, kam bus naudojami atsiliepimai, kas juos matys ir kaip jie paveiks jų asmeninį tobulėjimo planą ar karjeros kelią.
Klaida Nr. 4: per didelis dėmesys neigiamam grįžtamajam ryšiui
Dažnai 360 laipsnių vertinimai tampa pernelyg orientuoti į darbuotojo silpnybes ar tobulintinas sritis, dėl ko gali būti pamirštamos jo stiprybės. Nors konstruktyvi kritika yra svarbi augimui, pernelyg didelis dėmesys tam, kas yra blogai, gali sukelti darbuotojų demotyvaciją, priversti juos jaustis neįvertintais arba netgi nesąžiningai vertinamais.
Neigiamo grįžtamojo ryšio akcentavimo pavojus
Kai darbuotojas mato tik sąrašą dalykų, kuriuos reikia „pataisyti“, gali atsirasti nesėkmės jausmas. Tai ypač aktualu, kai kritikos gaunama iš kelių šaltinių – bendras poveikis gali būti pribloškiantis. Jei darbuotojai jaučia, kad jie vertinami pernelyg griežtai, jie gali prarasti pasitikėjimą savo gebėjimais, tapti neįsitraukę arba netgi pajusti nepasitenkinimą dėl proceso ir kolegų.
Kaip to išvengti?
Svarbu išlaikyti balansą. Kiekvieną tobulintiną sritį turi lydėti teigiami atsiliepimai apie darbuotojo stipriąsias puses ir pasiekimus. Tai nėra apie kritikos „suminkštinimas“, priešingai tai realus jų veiklos vertinimas. Pabrėžkite darbuotojų pasiekimus ir teigiamą indėlį, kad pakeltumėte jų motyaciją ir padarytumėte atsiliepimus labiau priimtinus. Esminis dalykas – užtikrinti, kad darbuotojas jaustųsi vertinamas, net jei jam siūloma, ką reikia tobulinti. Toks subalansuotas požiūris skatina tiek pasitikėjimą, tiek motyvaciją tobulėti.
Klaida Nr. 5: tyrimo rezultatų neaptarimas ir tobulėjimo progreso nestebėjimas
Viena iš labiausiai kenkiančių klaidų, kurią daro įmonės, yra tokio tipo vertinimo traktavimas kaip vienkartinio įvykio, o ne kaip nuolatinio proceso. Be tinkamo tobulėjimo progreso stebėjimo po vertinimo, net ir geriausi ketinimai gali nueiti perniek, o darbuotojai lieka be aiškios krypties, kaip tobulėti. Jei po vertinimo nėra tolimesnių veiksmų, darbuotojai gali jausti, kad vertinimas buvo tik formalumas, o ne priemonė prasmingiems pokyčiams įgyvendinti.
Rezultatų aptarimo ir vėlesnio tobulėjimo sekimo trūkumo pasekmės
Kai grįžtamasis ryšys suteikiamas be tolimesnių veiksmų, darbuotojai nežino, ką daryti toliau. Jie gali jaustis nesaugūs dėl to, kaip spręsti aptartus klausimus ar nuo ko pradėti. Jei nėra reguliarių pokalbių, darbuotojai neturi atsakomybės jausmo dėl savo veiksmų, todėl gali nepavykti įgyvendinti reikalingų pokyčių. Laikui bėgant, tai gali sukelti nusivylimą tiek darbuotojui, tiek jo vadovui, nes tos pačios problemos gali likti neišspręstos ir vėl kartotis.
Kaip to išvengti?
Sekti vėlesnį progresą po tyrimo yra raktas į tai, kad 360 laipsnių grįžtamasis ryšys taptų transformuojančia patirtimi. Po pradinio vertinimo vadovas turėtų atsisėsti su darbuotoju ir išsamiai peržiūrėti tyrimo rezultatus, tinkamai juos interpretuoti ir sukurti konkrečią tobulėjimo strategiją: nustatyti aiškius ir išmatuojamus tikslus; suplanuoti reguliarius susitikimus progreso stebėjimui. Toks tęstinis dialogas užtikrins, kad grįžtamasis ryšys būtų naudojamas konstruktyviai, o darbuotojai gautų reikalingą pagalbą, siekiant pokyčių.
Atsakingas požiūris į 360 laipsnių vertinimą
360 laipsnių grįžtamasis ryšys yra galingas įrankis, jei naudojamas tinkamai, tačiau jis gali lengvai tapti neefektyvus dėl tokių dažniausiai pasitaikančių klaidų kaip neaiškūs tikslai, netinkamas dalyvių pasirinkimas ar tinkamo pasiruošimo stoka. Atsakingas požiūris – su aiškiais tikslais, tikslingais atsiliepimais ir tobulėjimo progreso sekimu – užtikrins, kad 360 laipsnių vertinimai virstų prasmingu įrankiu darbuotojų ir komandų tobulėjimui. Tinkamai įgyvendinus šį procesą, jis ne tik padidina darbuotojų efektyvumą, bet ir kuria atviresnę, labiau bendradarbiaujančią organizacijos kultūrą.
